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Umweltschutz ist Chefsache für Sebastian Schels

www.Ratisbona.com Sebastian Schels von Ratisbona Handelsimmobilien

Zwischen unsere beliebten Startup-Interviews streuen wir ab und zu Interviews von "alten Hasen", von erfolgreichen Unternehmern - deren Ideen und Gedanken wie ein Mentoring dienen können!

Interview

... mit dem Geschäftsführender Gesellschafter & Chief Environmental Officer (CEO) Sebastian Schels
Das Interview führte: Thomas

Wer seid Ihr und seit wann gibt es Euch?

Wir sind Ratisbona Handelsimmobilien, uns gibt es seit 1987.

Was ist eure Geschäftsidee? Und was macht sie so besonders?

Wir unterstützen Handelsunternehmen mit neuen Märkten beim Wachstum. Besonders macht uns unsere Händler-DNA, weil wir selbst ursprünglich aus dem Handel stammen, unsere Umsetzungsstärke und die Fähigkeit, deutschlandweit zuverlässig hohe Stückzahlen an Märkten umzusetzen und dabei gleichzeitig die Objekte nachhaltig zu gestalten.

Also baut ihr Märkte für Supermarktketten?

Ganz genau. Aber wir fangen viel früher an. Also wir beginnen bei der Akquise und bieten alles aus einer Hand an. Wir akquirieren Grundstücke, sichern das Baurecht, schließen alle notwendigen Verträge ab und bauen die Objekte auch. Die fertiggestellten Objekte verkaufen wir an Kapitalinvestoren, teilweise auch an unseren eigenen Fonds, den wir aufgelegt haben.

Wie groß sind die Immobilien, die ihr baut?

Die Grundstücke bewegen sich circa zwischen 5.000 bis 20.000 Quadratmetern. Die Märkte selbst sind in der Regel 1.500 bis 2.000 Quadratmeter groß. In Ausnahmefällen entwickeln wir aber auch größere Zentren mit mehreren Märkten. Dann sprechen wir auch mal von bis zu circa 10.000 Quadratmetern Mietfläche – und auch darüber hinaus.

Das heißt, wenn ich für meine neue Marke in jeder Stadt einen Bio-Supermarkt haben möchte: Ich komme zu euch, ihr nennt mir die Städte und kümmert euch um den Rest?

Das ist richtig, das bieten wir auch an. Wobei eines der Kernelemente unseres Unternehmens ist, dass wir mit wirtschaftlich starken Ketten zusammenarbeiten. So haben wir für uns und für unsere Investoren eine hohe Planungssicherheit . Wenn jetzt eine Startup-Kette kommt oder ein ganz junges Unternehmen sagt, sie möchten bei null anfangen, die Filialen hochziehen und in mehrere Städte reinwachsen, dann ist das ein Solvenz-Thema. So haben wir auch in einer wirtschaftlich schwierigen makroökonomischen Situation, wie jetzt, eine stabile Lage. Und das gibt uns natürlich Sicherheit und Umsetzungs stärke.

Also Startups nur gegen Vorkasse?

(lacht) Ganz so drastisch würde ich es nicht ausdrücken.. Aber dann arbeiten wir mit anderen Verträgen. Für die großen gehen wir massiv in Vorleistung, was Planung, Baurecht und auch das Bauen selbst angeht. Da ist ein enormes Vertrauensverhältnis und funktioniert hervorragend.

Aber wenn ihr es verkauft: Habt ihr dann mit Mietern zu tun?

Wir verkaufen ein Objekt mit einem langfristigen Mietvertrag, der mit dem Händler geschlossen ist. Die Mietverträge laufen in der Regel 15 Jahre.

Wie seid ihr auf diese Idee gekommen? Oder was bzw. wer hat euch dazu inspiriert?

Der Ausgangspunkt für Ratisbona war, dass mein Vater, der das Unternehmen Netto Marken-Discount gegründet hat, für das weitere Filialwachstum nicht auf Dritte angewiesen sein wollte. Er wollte unabhängig sein. Er hat verstanden, dass Immobilien und Standorte, die zuverlässig und günstig gebaut werden, für ein stark wachsendes Handelsunternehmen der entscheidende Erfolgsfaktor sind. Aus dieser Erfahrung hat er sich dazu entschlossen, das Ganze selbst in die Hand zu nehmen und ein eigenes, unabhängig agierendes Unternehmen zu gründen, das ihn beim Wachstum unterstützt. So ist die Idee entstanden. Es war also weniger eine Inspiration, sondern eine unternehmerische Entscheidung. Es geht zurück auf den Familiengrundsatz, den wir seit mehreren Generationen mit Leben füllen: Dass wir die unternehmerische Dinge, die wir machen, möglichst aus eigener Hand und unabhängig umsetzen können. Das war dann die logische Konsequenz.

Also ist es aus der Notwendigkeit des ersten Business heraus entstanden?

Des Kernbusiness. Das heißt, die Ausgangsidee des Unternehmens Ratisbona ist nicht die Gewinnmaximierung auf Teufel komm raus, sondern einem anderen Unternehmen zum Wachstum zu verhelfen . Und das Ganze natürlich in einem wirtschaftlichen Rahmen zu machen. Die Gründungsidee von Ratisbona ist entscheidend und das spürst du bei uns immer noch. Das ist derDer unternehmerische Geist, der über unserem Unternehmen schwebt, uns zu Erfolgen verhilft und auch dabei helfen soll, die Zukunft erfolgreich zu gestalten. Ich persönlich versuche immer Unternehmen und Unternehmer, die ich kennenlerne, zu verstehen, indem ich die Gründungsidee erfrage. Weil diese Unternehmen über Jahrzehnte und Generationen hinaus prägt, ganz unvermeidbar. Der Gedanke, der auch unsere heutigen Mitarbeiter im Tagesgeschäft prägt, ist einerseits auf uns selbst zu schauen und zu achten. Aber trotzdem ein Gefühl dafür zu haben: Was braucht mein Kunde, was braucht der Händler? Eine sehr starke kunden- oder in dem Fall handelsbezogene Beziehung zu haben, macht uns im Vergleich zu anderen Unternehmen außergewöhnlich. Andere gründen ein Immobilienunternehmen, weil sie beim Wachstum der Handelsunternehmen ein Stück vom Kuchen abhaben und dabei Gewinne erzielen möchten. Meines Erachtens werden künftig die Unternehmen erfolgreicher sein, die nicht nur in der Maximierung ihrer eigenen Interessen ihr Heil suchen. Sondern die auch ihre Rolle verstehen, eine Wirkung nach außen zu erzielen. Ich bin davon überzeugt, dass der Erfolg dann kommt. Insofern ist die Gründungsidee von damals für uns auch heute sehr wertvoll.

Da gibt es das Buch „Start With A Why“. Kennst du das zufällig?

Simon Sinek, ja ganz toll. Er ist sehr inspirierend und seine Theorien sind auch nachvollziehbar, was total wichtig ist. Diese Theorien sind für mich auch Erfolgsfaktoren für die Zukunft. Besonders in einer Gesellschaft, die immer mehr von Fakes, Fassaden und vom vorgegebenen Gemeinwohlinteresse oder Greenwashing und Unehrlichkeit geprägt ist. Es gibt Unternehmen, die es schaffen, nicht nur glaubwürdig, sondern auch ehrlich und einzigartig zu sein. Beim Wort glaubwürdig bin ich immer vorsichtig. Weil glaubwürdig versucht nur derjenige zu sein, der unehrlich ist. Wenn ich aber ehrlich bin, dann kann ich nach innen und nach außen ehrlich sein. Ich bin fest davon überzeugt: Wenn Unternehmen ehrlich nach innen und außen sind und es schaffen, einen gesellschaftlichen Mehrwert zu erzielen, dann können sie kein schlechtes Produkt entwickeln. Als konsequente Schlussfolgerung ihres Handelns werden sie künftig erfolgreich sein. Diese Komponente wird künftig in einer Welt, die vor großen Herausforderungen und in einer Transformation steht, noch wichtiger werden. Weil die Leute – ob Kunden oder Geschäftspartner – sich fragen: Ist mein Gegenüber Teil des Problems oder Teil der Lösung? Und ist er dann ein ehrlicher Teil der Lösung? Wenn ich sogar diese Frage mit „Ja“ beantworten kann, bin ich nicht nur gefragter Geschäftspartner und Lieferant, sondern auch ein gefragter Arbeitgeber. In Zeiten von Fachkräftemangel ist das eines der ganz großen Themen.

Ist diese Philosophie der Grund dafür, dass es der Ratisbona so gut geht und dass sie wächst? Wenn nicht, was ist der Grund?

Man muss ganz nüchtern sagen: Du brauchst beides – eine funktionierende Strategie und funktionierende Prozesse im Tagesablauf. Sie sind bei uns hervorragend. Wir sind sehr gut eingestellt auf den Markt, weil wir ja lange Zeit auf der anderen Seite des Tisches gesessen haben und selbst Händler waren. Die Handelsunternehmen sind sehr außergewöhnlich und manchmal auch sehr eigen. Viele Unternehmen in der Immobilienbranche sprechen die Sprache der Händler nicht. Wir dagegen verstehen die Händler, wie sie ticken, was sie brauchen und wie wir ihnen zu Erfolg verhelfen können. Das hilft uns ungemein. Deswegen würde ich sagen, es ist nicht allein die Philosophie, die unseren Erfolg ermöglicht, sondern unser tiefes Verständnis für den Kunden. Die Philosophie hilft uns dabei, dieses Unternehmen mit aller Konsequenz zu entwickeln. Das ist sicherlich eine Leitplanke, die uns bei unserem Erfolg hilft. Eine Erfolgskomponente, aber es ist nicht die einzige.

Du hast vorher den Fachkräftemangel angesprochen. Wie löst ihr das?

Wir spüren den Fachkräftemangel natürlich genauso. Aber wir bekamen in den vergangenen Jahren einen guten Zulauf an Bewerbern, die auch zunehmend feststellen, dass wir als Unternehmen mehr verfolgen als einfach nur die klassischen betriebswirtschaftlichen Ziele. Wir spüren, das ist den Bewerbern wichtig.

Nutzt ihr es auch gezielt in der Unternehmenskommunikation, dass ihr weiterdenkt?

Absolut. Wir wollen auch andere dazu anstiften und dafür begeistern. Wir möchten gerne ein sichtbares Vorbild für ein neues Wirtschaftsdenken sein, für eine Bauwende. Wir profitieren selbst davon, unseren Weg nicht im Verborgenen zu gehen. Wenn wir das Ganze sichtbar machen, bekommen wir über den Markt, über Geschäftspartner, Kunden und Bewerber auch Vorteile.

Gibt es da eine Stabsstelle Unternehmenskommunikation? Wie wird das kommuniziert, damit alles aus einem Guss ist?

Was wir nicht wollen, ist, dass die Leute Botschaften auswendig lernen. Wir versuchen immer, das „Warum“ zu erklären und dass unsere Mitarbeiter es auch bestmöglich teilen. Ich nehme mir auch Zeit und spreche mindestens einmal im Jahr mit jedem Mitarbeiter. Das ist ganz wichtig. Zusätzlich haben wir eine Mitarbeiterin im Bereich Unternehmenskommunikation. Sie versucht, das Ganze zu multiplizieren. Alle 150 Mitarbeiter in drei Ländern sind auch Unternehmensbotschafter nach außen. Das funktioniert ganz gut. Wir haben auch einen Mitarbeiter, der für das Thema Potenzialentfaltung und Unternehmenskultur zuständig ist. Er kümmert sich darum, dass unsere Unternehmenskultur auch verstanden und gelebt wird und sich weiterentwickelt. Die Botschaften nach außen ergeben sich in der logischen Konsequenz fast von alleine.

Wenn die Wurzeln passen, wachsen die Äste automatisch dazu?

Genau. Wir nennen es Beständigkeit. Das erfordert zwar einen längeren Anlauf, aber dafür passt es in der Umsetzung umso besser.

Was ist euer Ziel? Wo wollt ihr hin?

Wir möchten zeigen, dass es gelingen kann, Lebensmittelmärkte in guter Qualität und hoher Stückzahl zu bauen, ohne dabei die Lebensgrundlagen für künftige Generationen zu gefährden. Und wir möchten zeigen, dass man als Unternehmen sogar davon profitiert und erfolgreicher ist.

Wann wird es den ersten energieautarken Supermarkt geben?

Da kann ich keinen Zeitplan nennen. Das Ziel muss doch aber sein, Supermärkte zu bauen, die mehr Energie produzieren, als sie verbrauchen. Also , dass sie nicht energieneutral sind, sondern energiepositiv. Wir möchten Gebäude schaffen, bei denen die Artenvielfalt und Luftqualität nach dem gebauten Markt größer ist als zuvor. Wir haben uns dazu entschlossen, den weltweit ersten Supermarkt nach dem Cradle-to-Cradle-Prinzip zu errichten. Ob wir es beim ersten Vorzeigemarkt bereits schaffen, dass er energiepositiv und nicht ans Frischwasser angeschlossen ist, kann ich nicht sagen. Wir versuchen aber, ihn so zu entwickeln, dass er als Rohstoffquelle dient und sortenrein wieder abgebaut werden kann. In Sachen Materialgesundheit möchten wir, dass die Menschen, die dort einkaufen, nach dem Verlassen des Gebäudes gesünder sind, als beim Betreten des Marktes. Unsere visionären Ideen werden wir sicherlich nicht alle beim ersten Pilotmarkt umsetzen können. Aber ich bin der Meinung, dass eine kultivierte 70-Prozent-Zielerreichung manchmal mehr wert ist als ein verkopftes Streben auf 100 Prozent. Trotzdem sollte man die großen Dinge im Blick behalten. Die öffentliche Diskussion konzentriert sich momentan viel zu stark auf die isolierten Themen Klima und Energieeffizienz. Das wird uns nicht reichen. Wir werden schon bald eine Rohstoff- und Wasserknappheit erleben. Themen wie Biodiversität werden ins Zentrum der Betrachtung rücken. Ich rechne damit, dass der Bau von Immobilien und die Bodenversiegelung in der Gesellschaft kritisch betrachtet werden. Immobilien müssen es schaffen, einen positiven Beitrag zu erzielen. Sonst muss man als Entwickler damit rechnen, dass sich die Stückzahlen in absehbarer Zeit rückläufig entwickeln. Außerdem muss ich es schaffen, von der funktionalen Konzernarchitektur mit zentral vorgegebenen Elementen wegzukommen. Unsere Innenstädte sind mittlerweile ein Abbild vieler Filialketten. Die Innenstädte verlieren ihre faszinierende Unverwechselbarkeit. Genauso ist es für mich kritisch zu betrachten, dass bei Rewe in Köln, bei Lidl in Neckarsulm oder bei Netto in Maxhütte-Haidhof die Architektur vorgegeben wird. Die Bevölkerung vor Ort sieht die lokale Baukultur in den Nachfolgern der ursprünglichen Märkte und Marktplätze, die wir bauen, nicht mehr widergespiegelt. Ich glaube, dass künftig ein regionales Verlangen nach mehr Baukultur entstehen wird. Das sind die Themen, mit denen wir uns künftig auseinandersetzen möchten.

Sehr spannender Punkt. Der Edeka in Nittendorf züchtet eigenen Kräuter, um sie zu verkaufen. Sind solche Minigewächshäuser eine Eintagsfliege oder kommt da mehr?

Also ich kenne einzelne Objekte, die sich mit dem Thema In-house-Farming beschäftigen. Für mich sind es bis jetzt Pilotprojekte. Im Endeffekt ist es nichts anderes als eine Lebensmittel- und Nahrungsproduktion durch den Konzern. Wohin der Supermarkt sich aber generell unbedingt entwickeln muss, ist die Verzahnung zwischen regionalen Erzeugern, die ökologisch und nachhaltig agieren, und den im großen Maßstab organisierten Lebensmittelhändlern. Damit es viel besser funktioniert. Also anstatt beispielsweise in Spanien in großen Plantagen Nahrung in Gegenden zu produzieren, die nicht dafür gemacht sind, müssen wir unsere Bevölkerung besser über den Nutzen regional orientierter ökologischer Landwirtschaft informieren, ihnen diese Produkte anbieten und schmackhaft machen. In Spanien werden Lebensmittel im absolut unnatürlichen und katastrophal großen Maßstab, in prekären Arbeitsbedingungen und unter Einsatz von großen Düngermengen produziert, die am Ende in Gewässern landen und verheerende Folgen für die Umwelt haben. Inhouse-Farming könnte für die Zukunft durchaus ein wichtiger Aspekt sein. Momentan ist es noch sehr energieintensiv. Ich glaube, dass die Lebensmittelhändler besser überlegen sollten, wie sie es schaffen, ihre Märkte mit lokalen Produkten zu versorgen. Das ist die Art von Ehrlichkeit im Inneren, die sich wieder mühelos in der Ehrlichkeit in der Kommunikation nach außen transportieren lässt. Da muss ich nicht überlegen, ob ich den Prospekt in Hochglanz oder Altpapier wähle oder wie ich etwas bezeichne. Dann muss ich die Dinge einfach so wiedergeben, wie sie sind. Im Übrigen kann uns die moderne Technik – bis hin zu Mixed-Reality und dem Handy als Begleiter im Supermarkt – helfen zu verstehen, wo die Lebensmittel herkommen. Wenn ich mit meinem Handy über den Sack Kartoffel fahre, sehe ich, woher sie kommen und wann sie geerntet wurden. Ich sehe ein Foto des Bauern und wie lange die Anfahrt der Kartoffeln war. In Verbindung mit multimedialen Möglichkeiten kann ich den Kunden dafür begeistern. Wenn er sieht, dass die Avocado einen anderen Anfahrtsweg und virtuellen Wasserverbrauch hat, als ein regionales Gemüse, dann sprechen wir nicht mehr über Bevormundung. Wir können Menschen durch Transparenz begeistern. Dann kann man relativ schnell das ganze Thema besser nachvollziehen und bessere Entscheidungen fällen.

Wäre schön, wenn man im Supermarkt statt den Preisschildern zum Beispiel Wasserverbrauch oder Kilometerzahl sehen würde.

Alles, was man macht, muss sich immer an der Wirtschaftlichkeit messen. Am Ende muss sich das ökologisch bessere Ergebnis auch rechnen. Das muss immer das Ziel sein. Der Preis wird und darf nicht verschwinden.

Warum ist das Gemüse aus Winzer teurer als der Salat aus Italien? Ist der Diesel zu billig und ist die Umweltverschmutzung nicht eingepreist?

Wir haben vieles nicht eingepreist und vieles externalisiert. Viele Schäden, die wir anrichten und Folgekosten, die durch unser Verhalten entstehen, haben wir ausgelagert. Diese Rechnung wird uns momentan in der Konsequenz des Ukrainekriegs vorgelegt. Wir haben billige Energie importiert und woanders Ungleichgewicht geschaffen. Beim Kauf einer billigen Jeans sparen wir Geld. Die Menschen, die in Bangladesch knietief in Chemikalien stehen, bezahlen das Ganze mit ihrem Leben. Die giftigen Substanzen, die über Flüsse in den Meeren landen, landen irgendwann bei uns. Ich will den Salatkopf aus Italien nicht verteufeln. Aber am Ende sind es nicht konsequent durchgerechnete Kosten für ein Produkt.

Wenn dir eine gute Fee drei Wünsche erfüllen würde, welche wären das?

Drei Wünsche... Man wünscht sich immer so viel. Das Allerwichtigste ist, aus eigener Erfahrung, die eigene Gesundheit und die Gesundheit der Familie. Der zweite Wunsch wäre, dass es den Menschen gelingt, langfristig zu denken. Eine Geisel der Menschheit ist es, nur im Hier und Heute zu denken und Probleme zu lösen, die kurz vor uns stehen. Wenn wir es aber schaffen, unseren Blick auch mal zehn, 20, 30 Jahre in die Zukunft zu lenken, würden sich viele Fragen von alleine erledigen. In Politik, in Wirtschaft, in Gesellschaft – in jeglicher Hinsicht. Wir müssen gar nicht so viel ändern. Wir müssen einfach nur schaffen, einen langen Betrachtungszeitraum einzunehmen.

Und der dritte Wunsch?

Der dritte Wunsch wäre, dass Dortmund dieses Jahr Deutscher Meister geworden wäre.

Was hast du heute noch vor?

Ein entspanntes Abendessen mit meiner Familie und mich langsam auf die Ferien mit Ihnen einzustellen.

Wunderbar, Sebastian, ich bedanke mich für das Interview.